1. Vgl. bspw. Antlitz (1999), S. 1f, Baumgarten (2000), S. 9, Busch/Dangelmaier (2002), S. 3, Corsten/ Gabriel (2002), S. 19ff., Hahn (2000), S. 11, Hertz (2001), S. 238, Möller (20026), S. 312, Otto (2002b), S. 61, Pfohl (2000d), S. 16–23, Stölzle (2002a), S. 284, von Stengel (1999), S. 1f. und Wildemann (2000a), S. 66ff.
2. Vgl. von Stengel (1999), S. 1.
3. Vgl. Buse/von Stengel (1996a), S. LS6 und Heinrich (2001), S. 148.
4. Wenn untemehmensinteme Rationalisierungspotenziale weitgehend ausgeschöpft sind, müssen solche in der interorganisationalen Zusammenarbeit gesucht und gefunden werden“, Weber (2002a), S. 19–20. Eine ähnliche Aussage findet sich bspw. auch bei Busch/Dangelmaier (2002), S. 3 und Thaler (1999), S. 11–13. Auch PFOHL stellte mit Verweis auf Heskett für die Logistik schon vor einigen Jahren fest, dass „[…] die interorganisatorische Gestaltung unternehmensübergreifender Logistiksysteme im Vergleich zu […] intraorganisatorischen Veränderungen von Logistiksystemen wesentlich größere Möglichkeiten der Kostensenkung, der Leistungssteigerung und zum Aufbau von Erfolgspotenzialen beinhaltet”, Pfohl (1994a), S. 203, mit Verweis auf Heskett (1973), S. 123ff.
5. Kernkompetenzen stellen besondere Fähigkeiten von Unternehmen dar, durch deren Erwerb, Entwicklung und Erhalt Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. In den Mittelpunkt der Überlegungen werden materielle und immaterielle Güter, Systeme und Prozesse als Kemkompetenzen von Unternehmen gestellt. Zum Konzept der Kemkompetenzen vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.