1. Wurde im Scientific Management davon ausgegangen, die individuelle Motivation über finanzielle Gratifikationen zu steigern, da der Mensch die Maximierung seiner wirtschaftlichen Vorteile in den Vordergrund stellt, so konnte die Human Relations-Bewegung aufzeigen, daß Arbeitsmotivation eng mit der Folge individueller Zufriedenheit zu koppeln ist. Haben die Vertreter der Human Relations-Bewegung darauf vertraut, eine hohe Arbeitsmotivation durch „gute“ Arbeitsbedingungen zu erreichen, so enwickelte sich in den letzten 20 Jahren eine andere Geisteshaltung heraus, die auf die aktive Mitgestaltung bzw. Partizipation der Mitarbeiter an der Arbeitsgestaltung abzielt; vgl. z.B. Schanz, 1977, S. 184ff.
2. S. dazu Drumm/Scholz, 1988; Hilb, 1991, S. 111–120; Scholz, 1993; Schuler, 1993.
3. S. dazu Conrad, 1991, S. 418f.
4. Insbesondere die explizite Berücksichtigung externer Zwänge weist auf eine grundsätzliche Geeig-netheit der Ansätze zum Human Resource Management im hier zugrunde liegenden Problemkontext hin.
5. Vgl. Conrad, 1991, S. 416ff.